特定技能外国人材を導入する企業が最初に決めるべき"3つの経営方針"

いま、特定技能制度を活用した外国人材の採用は急速に広がっています。2019年の制度開始から5年が経ち、多くの企業が外国人材を受け入れていますが、成果を出せる企業と失敗する企業の差は明確に二極化しています。

失敗する企業の多くは、「制度が複雑だから」「外国人材の管理が難しいから」「言語の壁があるから」といった理由に帰結されがちですが、実はそうではありません。本質的な原因は、「方針が曖昧なまま採用を始めてしまう」ことにあります。

本記事では、特定技能外国人材の導入を成功させるために、経営として導入前に決めるべき3つの方針を具体的に整理します。読了後には、社内で合意を取るための判断軸と、専門家に相談する適切なタイミングが明確になります。

1.なぜ「方針が曖昧なまま」始めると失敗するのか

特定技能外国人材の導入において、関係者間で「期待」や「前提」がズレていることは珍しくありません。そのズレは採用前には見えづらく、採用後に次々と問題として顕在化します。

典型的なズレの例として、以下のようなケースがあります。

立場	認識・状況	課題・リスク
現場	即戦力として人手を補いたく、来月からの稼働を期待	育成時間不足によるミスマッチや早期離職
人事	採用できればOKとなり、受入れ設計が不十分	定着支援不足や運用トラブルの発生
経営	採用費のみを見て、支援費・育成コスト・離職リスクを十分に考慮していない	想定外のコスト増大や事業リスクの拡大

これらのズレが重なると、ミスマッチ・定着不全・想定外のコスト発生という三重苦に陥ります。

例えば、製造業A社では「日本人と同じように働けるはず」という前提で外国人材を採用しましたが、日本語指示が理解できず作業ミスが多発。現場から「使えない」と不満が噴出し、わずか3ヶ月で離職してしまいました。採用にかけた費用約80万円は全て無駄になったのです。

在留資格の取得や、登録支援機関との契約など、制度的な対応はもちろん重要です。しかし、制度対応ができたからといって、採用が成功するわけではありません。

特定技能外国人材の導入は、単なる「人材採用」ではなく、経営判断そのものです。以下の要素を含む、戦略的な意思決定が必要です。

観点	検討内容	重要ポイント
戦略	なぜ外国人材を採用するのか。欠員補充か事業拡大投資か、成長戦略との関係	採用目的の明確化と中長期視点の整合
体制	受け入れ後の組織設計、責任者の明確化、現場任せにしない運用	安定運用と定着率向上
再現性	2人目・3人目でも同様に成功できるか、属人化していないか	継続的な採用成功と組織力強化

特定技能外国人材を採用する目的は、企業ごとに異なりますが、大きく分けると以下の3つの類型に整理できます。どの類型に該当するかで、求める人材像も育成方針も大きく変わります。

それぞれの目的によって、求めるスキルレベル・育成の投資度合い・リスク許容度が大きく異なります。

採用目的が曖昧なまま進めると、以下のような「判断不能」状態に陥ります。

これでは、採用後に「こんなはずじゃなかった」という事態を避けられません。

採用目的を明確にするために、経営層が最初に決めるべきチェック項目は以下の通りです。これらを社内会議で明文化することが第一歩です。

これらの項目が明確になって初めて、「採用要件」や「受入れ体制」の具体的な設計が可能になります。逆に言えば、これらが決まっていない状態で紹介会社に相談しても、「とりあえず良い人材を紹介します」という抽象的な対応しか得られません。

特定技能外国人材の定着率は、「本人の努力」ではなく「企業の設計」で決まります。早期離職の多くは、評価・役割・成長見通しの不透明さから生じています。「頑張れば評価される」「成長できる環境がある」と本人が実感できなければ、どれだけ待遇が良くても定着しません。

逆に言えば、育成ゴールを明確に設計すれば、定着率は劇的に改善します。物流業D社では、育成ゴールを3段階で設計したところ、1年目の離職率が40%→5%に激減しました。

育成ゴールは、入社後の時間軸に沿って3段階で設計するのが効果的です。各段階で「何ができるようになるか」「誰がサポートするか」を明確にします。

育成ゴールを設計する際に、押さえておくべき4つの要素があります。これらが揃うことで、育成が「現場任せ」から「組織の仕組み」に変わります。

特定技能外国人材の受入れで最も多い失敗パターンは、「担当者がいない」のではなく「責任が分散して誰も動かない」状態です。