特定技能外国人材を"安くて便利な労働力"と捉える企業が失敗する理由
- sou takahashi
- 5 日前
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目次：
日本の人手不足が深刻化する中、特定技能制度への注目が高まっています。しかし、「外国人材なら安く雇える」という誤解から採用をスタートすると、思わぬ失敗に直面することが少なくありません。
失敗の原因は、外国人材本人の問題でも、現場スタッフの努力不足でもありません。その多くは、採用目的のズレ、受け入れ設計の不足、長期視点の欠如という"経営判断のミス"によって起こります。
本記事では、「なぜ"安く使おう"とする企業が失敗するのか」を、高コスト化する構造として整理し、経営者が取るべき具体的な打ち手を提示します。
1.「安く雇う」は短期利益に見えて、長期で"損益が逆転"する
特定技能は「コスト削減」ではなく「事業継続の人材戦略」
まず明確にしておきたいのは、特定技能制度は「安い労働力を確保する制度」ではないということです。制度の本質は、日本人の採用が困難な分野において、即戦力となる外国人材を受け入れ、事業を継続可能にするための仕組みです。
「コスト削減のために外国人を雇う」という発想でスタートすると、処遇・育成・定着への投資を削り、結果的に離職・再募集・トラブル対応に追われ、長期的には日本人を雇うよりも高コストになります。
失敗の本質は"外国人だから"ではなく、採用設計のズレ
採用が失敗する企業に共通するのは、「外国人材をどう活かすか」という戦略がないまま、「とりあえず人手が欲しい」という目的で採用を進めてしまうことです。
採用目的が不明確だと、以下のような問題が連鎖します。
業務の切り出しが曖昧で、「何を任せるか」が定まらない
育成プランがなく、現場が「どう教えればいいか」わからない
評価基準が不明で、本人が「何を目指せばいいか」理解できない
処遇が不透明で、「頑張っても報われない」と感じる
結果、外国人材は「期待と現実のギャップ」を感じて離職し、会社側は「外国人は定着しない」という誤った結論に至ります。しかし本質的な問題は、受け入れる側の設計不足にあります。
2.よくある誤解｜「外国人労働者は安い」は本当か?
法律上は"同等以上"が原則(最低賃金・同一労働同一賃金)
まず法律面から整理します。特定技能外国人材の賃金については、「日本人と同等以上」が法的に義務付けられています。
法律・原則 | 内容 | ポイント |
最低賃金法 | 国籍に関係なく、地域ごとの最低賃金以上を支払う義務がある | 外国人でも最低賃金未満は違法 |
同一労働同一賃金の原則 | 同じ業務内容であれば、日本人と同水準の賃金を支払う必要がある | 国籍による不当な賃金差は不可 |
入管法の審査基準 | 特定技能の在留資格申請時に、給与水準の妥当性が審査される | 不当に低い給与では許可されない |
平均賃金が低く見える理由(在留資格・職種偏在・構造要因)
しかし統計データを見ると、外国人労働者の平均賃金が日本人より低い傾向が確認されます。これは「外国人だから安い」のではなく、以下の構造的要因によるものです。
観点 | 内容 | ポイント |
在留資格の違い | 技能実習生（単純労働中心）、特定技能（即戦力）、専門職（エンジニア等）で賃金水準が大きく異なる | 資格の専門性が高いほど賃金も高くなる傾向 |
職種の偏在 | 外国人材は製造業・サービス業・建設業など、比較的賃金が低めの業種に集中しやすい | 業種構造が平均賃金に影響 |
経験年数・日本語能力 | 来日直後は経験不足や日本語力の制限により、初任給が低めになりやすい | 定着・成長に伴い賃金上昇が期待される |
特定技能制度では、即戦力として評価される技能を持つ人材が対象です。適正な賃金で処遇し、長期的に育成・定着させることで、企業側も持続的な成果を得られます。
3.失敗する理由①｜採用目的がズレると、現場が崩れる
「穴埋め要員」目的だと、育成・指導が後回しになる
「とにかく人手が足りない。誰でもいいから欲しい」という発想で採用すると、外国人材を「即戦力の穴埋め要員」として扱ってしまいます。
その結果、以下のような問題が起こります。
業務の引き継ぎが「見て覚えて」で終わり、体系的な教育がない
安全教育や品質基準の説明が不十分で、ミスやトラブルが頻発
現場が「教える時間がない」と感じ、指導が後回しになる
業務の切り出しが曖昧で、ミス→注意→不信→離職の連鎖
業務内容が明確でないと、「どこまで自分でやっていいのか」「何を確認すべきか」がわからず、ミスが起きやすくなります。ミスが起きると注意され、外国人材は「理不尽だ」と感じ、現場は「使えない」と判断し、不信感が蓄積して離職に至ります。
特に以下のような場面で問題が顕在化します。
課題 | 内容 | 影響・リスク |
安全教育の不足 | 危険作業の手順説明が不十分 | 労働災害・事故リスクの増大 |
指示の曖昧さ | 「適当に」「いい感じで」など抽象的な表現 | 作業ミスや品質低下につながる |
責任の押し付け | ミスの原因を本人だけに求め、仕組み改善を行わない | 再発防止ができず、職場の不信感が高まる |
4.失敗する理由②｜"安価な労働力扱い"は、定着率を最速で下げる
処遇不満は「失踪・転職・紹介会社への不信」に直結
「最低賃金ギリギリで雇えばコストが抑えられる」と考える企業がありますが、これは最も危険な発想です。
処遇への不満は、以下のような行動につながります。
事象 | 内容 | 影響 |
失踪 | 技能実習制度で問題となった失踪は、処遇への不満が主要因 | 制度への信頼低下、企業の受入れリスク増大 |
転職 | 特定技能は転職可能なため、より条件の良い企業へ流出する | 人材定着が難しく、採用コストが増加 |
紹介会社への不信 | 「こんな会社を紹介された」と紹介元の評価も悪化 | 紹介会社の信用低下、今後の人材確保に影響 |
特定技能は転職可能＝「市場原理」が働く(条件が悪い職場から出ていく)
特定技能制度の大きな特徴は、転職が認められていることです。つまり、外国人材は「より良い条件の会社」へ移ることができます。
これは、市場原理が働くということを意味します。処遇が悪い、教育がない、職場環境が劣悪、という企業からは人材が流出し、逆に、適正な処遇・充実した教育・良好な職場環境を提供する企業には人材が集まります。
5.失敗する理由③｜コミュニケーション設計がないと、トラブルコストが膨らむ
言語の問題は"能力"ではなく"伝え方の設計"の問題
「日本語が通じない」という課題は、外国人材の能力不足ではなく、会社側の伝え方設計の不足です。
コミュニケーション設計とは、以下のような取り組みを指します。
施策 | 内容 | 目的・効果 |
やさしい日本語 | 短い文・簡単な単語・具体的な表現を使う | 誤解を減らし、理解度を高める |
図解・写真 | 言葉だけでなく視覚的に情報を伝える | 言語の壁を補い、作業理解を促進 |
復唱確認 | 「理解しましたか？」だけでなく、やり方を説明してもらう | 本当に理解できているかを確認できる |
マニュアル整備 | 多言語やピクトグラムを活用した手順書を用意 | 安定した作業品質と教育効率の向上 |
これらを整備せず、「普通に話せばわかるはず」という前提で進めると、指示ミス・作業ミス・事故リスクが高まり、結果的にトラブル対応コストが膨らみます。
文化差は「配慮」より先に「明文化」で解消できる
文化や習慣の違いは避けられませんが、ルールを明文化することで、大半の摩擦は防げます。
明文化すべき項目の例:
項目 | 内容 | 明確化するポイント |
休暇申請 | 申請期限、申請先、緊急時の連絡方法を定める | 手続きの迷いを防ぎ、トラブルを回避 |
遅刻・欠勤 | 連絡タイミング、許容理由、ペナルティ有無を明示 | 公平な運用と規律維持 |
報連相のルール | 誰に・いつ・どのように報告するかを定義 | 情報共有の漏れ防止、業務効率向上 |
評価基準 | 合格ラインや昇給条件を具体化 | 目標の明確化とモチベーション向上 |
「暗黙の了解」や「常識」に頼らず、すべてを言語化・可視化することで、トラブルを未然に防ぎます。
6.失敗する理由④｜受け入れ体制の未整備が、ハラスメント・職場不和を生む
現場任せにすると、属人化・感情論・不公平が起きやすい
受け入れ体制が整備されていないと、外国人材への対応が特定の担当者の「善意」頼みになります。すると、以下の問題が起こります。
課題 | 内容 | 影響 |
属人化 | 「〇〇さんがいないと回らない」状態になり、その人が休むと機能停止 | 業務継続性の低下、リスク増大 |
感情論 | 担当者の気分や相性で対応が変わり、不公平感が生まれる | 職場の信頼低下、トラブル発生 |
過度な負担 | 担当者が疲弊し、本来業務に支障をきたす | 生産性低下、離職リスクの上昇 |
相談窓口／メンター／定期面談がない職場は"火種が可視化されない"
外国人材が抱える不安や不満は、相談できる仕組みがないと表面化しません。そして、限界を超えた瞬間に突然退職届を出す、というケースが多発します。
火種を早期に発見し、対処するために必要な仕組み:
施策 | 内容 | 目的・効果 |
相談窓口 | 誰に・どのように相談できるかを明示 | 不安やトラブルの早期解消、安心感の向上 |
メンター制度 | 担当者を明確にし、定期的なフォローを実施 | 定着支援、信頼関係の構築 |
定期面談 | 月1回程度、困りごとや希望をヒアリング | 状況把握と継続的な改善につながる |
これらがないと、問題が水面下で悪化し、気づいた時には手遅れ、という事態になります。
7.失敗する理由⑤｜"短期の安さ"が、結局いちばん高くつく(高コスト化の構造)
採用コストが繰り返し発生する(離職→再募集→再教育)
「安く雇う」ことを優先した結果、定着せずに離職が繰り返されると、採用コストが何度も発生します。
1人あたりの採用コスト(例):
費用項目 | 目安金額 | 内容 |
紹介会社への手数料 | 30万円〜50万円 | 人材紹介・マッチングにかかる費用 |
渡航費・住居準備費 | 10万円〜30万円 | 来日渡航費や住居契約・初期準備費用 |
受け入れ手続き（行政書士等） | 10万円〜20万円 | 在留資格申請や各種手続きの代行費用 |
教育工数（現場の時間コスト） | 50万円〜100万円相当 | 研修・OJTなど現場教育にかかる人件費換算コスト |
これが3人離職すれば、300万円〜600万円が無駄になります。
事故・労基・在留資格ミスは、損失が一気に跳ねる
安全教育や労務管理が不十分だと、以下のリスクが顕在化します。
リスク・事象 | 内容 | 企業への影響 |
労災事故 | 治療費、休業補償、生産停止、企業イメージの悪化が発生 | 金銭的損失と社会的信用の低下 |
労働基準監督署の是正勧告 | 罰金や過去の未払い賃金の支払い義務が生じる | 法的リスクの顕在化とコスト増大 |
在留資格の不許可・取消 | 受け入れ停止や新規採用ができなくなる | 人材確保の停止、事業継続への影響 |
これらは一度発生すると、損失が数百万〜数千万円規模に膨らむケースもあります。
評判リスク(採用市場で選ばれなくなる／紹介経路が細る)
外国人材のコミュニティでは、「どの会社が良いか・悪いか」の情報が共有されます。処遇が悪い、教育がない、トラブルが多い、という評判が広まると、以下の問題が起こります。
事象 | 内容 | 企業への影響 |
応募が来なくなる | 求人を出しても応募者が集まらない | 人材不足が深刻化し、採用活動が停滞 |
紹介会社が紹介しなくなる | 「紹介したくない会社」と敬遠される | 外部からの人材確保ルートが断たれる |
既存スタッフの離職加速 | 日本人スタッフも将来性に不安を感じ退職 | 組織力低下と業務継続リスクの増大 |
8.経営者の視点転換｜特定技能を"人件費"でなく"投資"として設計する
最低限必要な3点セット：①公平な処遇 ②業務設計 ③定着設計
特定技能外国人材を「投資」として捉えるなら、以下の3点セットは必須です。
「育成」と「評価」を最初に言語化する(昇給・役割・期待値)
外国人材が「この会社で頑張ろう」と思うためには、将来の見通しが必要です。
明確にすべき項目:
項目 | 内容 | 明確化するポイント |
昇給の条件 | どのスキルを習得すれば、いくら昇給するかを示す | 成長目標が明確になり、意欲向上につながる |
役割の変化 | 1年後・3年後に任される業務内容を示す | 将来像の可視化と定着促進 |
期待値 | 会社が何を期待し、何を評価するかを明確化 | 行動指針が分かり、評価の納得感が高まる |
これらを採用段階・入社時・定期面談で繰り返し伝えることで、本人のモチベーションと定着率が大きく向上します。
成功企業は"外部パートナー"を使い分けている
すべてを自社で抱え込む必要はありません。成功している企業は、外部の専門家を活用しています
関係機関 | 主な役割 | 活用メリット |
登録支援機関 | 在留資格更新手続き、定期面談、生活支援を実施 | 受け入れ企業の負担軽減と安定就労の支援 |
行政書士・社労士 | 法的手続きや労務管理に関するアドバイス | 法令遵守の強化とリスク回避 |
日本語教育機関 | 業務に必要な日本語研修を提供 | 業務理解向上とコミュニケーション改善 |
紹介会社 | 採用後フォローやトラブル時の仲介 | 定着支援と問題解決の円滑化 |
9.今すぐできるアクション｜失敗を防ぐチェックリスト
採用前チェック(目的／業務範囲／必要日本語／賃金設計／支援体制)
受け入れ初月チェック(オリエンテーション／生活支援／相談窓口／現場教育)
定着チェック(定期面談／評価面談／改善ループ／社内理解)
10.まとめ｜"安く使う"から"共に成果を出す"へ。ここで差がつく
特定技能外国人材を「安く雇える労働力」と捉える企業は、短期的なコスト削減を狙っても、長期的には高コスト化し、採用難・定着不良・現場疲弊という悪循環に陥ります。
一方、外国人材を「投資対象」として捉え、適正な処遇・体系的な教育・充実した支援を提供する企業は、定着率が高く、生産性が向上し、結果的に低コスト・高パフォーマンスを実現しています。
特定技能は「安さ」ではなく、「継続的に成果を出す仕組み」で決まります。
価値観を変えた企業ほど、採用難の時代に強い。いま、その視点転換が求められています。
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